Learning Agility : mythes et réalités

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SEP-GRIS-EXTRAIT

« L’agilité d’apprentissage d’un individu ne relève pas de sa seule responsabilité mais aussi de l’environnement dans lequel il est plongé. Chez LearnAssembly, nous considérons donc que l’agilité d’une organisation ne se mesure pas uniquement par la somme des agilités individuelles. »

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LearnAssembly organisait mardi 11 décembre un petit-déjeuner thématique sur le thème de la Learning Agility, ou agilité d’apprentissage. Autour d’Emilie Canet, Learning Experience Designer, et Antoine Amiel, co-fondateur de LearnAssembly, une trentaine de participants ont pu échanger autour autour de thèmes en vogue  : apprendre à apprendre et l’entreprise apprenante. Retour sur cette matinée enrichissante.

1 – Qu’est-ce que l’agilité d’apprentissage et pourquoi s’y intéresser ?

Depuis quelques mois, les équipes de LearnAssembly sont régulièrement sollicitées sur le sujet de l’agilité d’apprentissage. Cette fameuse capacité à apprendre est sur toutes les lèvres. L’objectif pour les organisations ? Donner à leurs collaborateurs les moyens de développer leur employabilité en les aidant à apprendre pour mieux s’adapter dans un monde en constante mutation, via des pratiques de formation en continu. 85% des emplois qui existeront en 2030 n’existent pas encore (1). Seul le développement de l’agilité d’apprentissage des collaborateurs leur permettra d’être capables de s’adapter à cet environnement changeant.

« « Les illettrés du XXIe siècle ne seront pas ceux qui ne savent pas lire ou écrire mais ceux qui ne savent pas apprendre, désapprendre, et réapprendre »
Alvin Toffler

Que ce soit dans la définition de Korn Ferry de 2011 ou celle du Center for Creative Leadership de 2014 (2), la capacité d’apprentissage se caractérise de la même façon : une ouverture d’esprit permettant d’apprendre de ses expériences et utiliser ces nouveaux apprentissages dans d’autres situations. L’agilité d’apprentissage est alors à la fois un ensemble de bonnes pratiques à appliquer et un état d’esprit à adopter.

La Learning Agility est souvent analysée par le prisme de l’individu, notamment pour détecter les hauts potentiels, les fameux HIPO.

Or, notre conviction chez LearnAssembly est que la learning agility doit s’analyser également d’un point de vue organisationnel.

En effet, l’agilité d’apprentissage d’un individu ne relève pas de sa seule responsabilité mais aussi de l’environnement dans lequel il est plongé. Chez LearnAssembly, nous considérons donc que l’agilité d’une organisation ne se mesure pas uniquement par la somme des agilités individuelles. Le collectif doit être un levier de développement de l’agilité d’une entreprise.

2 – Notre vision de l’agilité de l’apprentissage

L’environnement, c’est-à-dire le management, la culture d’entreprise, la maturité, l’organisation, doivent être pris en compte dans l’évaluation de l’agilité d’apprentissage. « L’environnement de travail permet-il aux individus de développer efficacement ma learning agility? » est donc la question à se poser. En effet, la Learning Agility doit être considérée selon deux paramètres : la capacité et la motivation.

Pour donner à l’individu pleines capacité et motivation, le développement de la Learning Agility repose sur quatre piliers : les processus et outils d’apprentissages, les opportunités d’apprentissage, la culture de l’apprentissage et la vision de l’apprentissage. Growthmindset, Knowledge Management, réflexivité, culture de l’erreur… C’est à chaque niveau de l’organisation – individu, manager, organisation elle-même – que l’état d’esprit et les pratiques appliqués sur chacun de ces 4 points doivent être revus afin d’améliorer l’agilité du collectif.

3 – Transformer la formation pour améliorer l’agilité d’apprentissage des collaborateurs : exemples

Tous les secteurs sont concernés, comme l’a prouvé l’entreprise CITI en adoptant le framework « 3 E » pour Experience, Education et Exposition. L’entreprise a notamment déployé un 30-day challenge qui a amené 5000 de ses salariés à mettre en place des micro-actions quotidiennes visant à améliorer leur agilité d’apprentissage. L’espace de 10 minutes, les collaborateurs étaient invités à parler à un collègue inconnu ou partager un conseil utile. Les managers étaient également invités au partage et à la réflexion grâce à l’utilisation de cartes sur lesquelles trois questions étaient inscrites afin de faciliter les échanges au cours des points en one-to-one.

Source : Center for Learning & Performance Technologies

Quelque soit l’organisation ou l’individu concerné(e), l’agilité d’apprentissage ne peut reposer sur la seule responsabilité de l’un des deux. Un travail collectif doit avoir lieu pour modifier le Mindset global de l’entreprise et ses collaborateurs afin de mettre l’agilité d’apprentissage au cœur de leur fonctionnement respectif et collectif.

Activer les leviers de motivation et capacité de l’individu, le responsabiliser et le rendre autonome dans son apprentissage, faire de son manager un acteur de ce mouvement et développer la vision d’apprentissage de l’organisation : 4 étapes qui amèneront votre organisation vers plus d’agilité et d’adaptabilité dans un monde qui n’a pas fini de nous challenger.

(1) Rapport – Institut pour le Futur et Dell – 2017

(2) Center for Creative Leadership, 2014 : « Capacité à rester ouvert à de nouvelles manières de penser et à apprendre continuellement de nouvelles compétences, connaissances et postures. Il s’agit à la fois d’un état d’esprit et d’un ensemble de pratiques »

Korn Ferry, 2011 : « Capacité à apprendre de ses expériences et appliquer cet apprentissage pour réussir dans de nouvelles situations »

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