Comment développer la culture de la mobilité pour tous, dans un contexte de transformation culturelle ? Interview d’Astrid Sithavaja – Suez

Suez a lancé en 2018 le dispositif #MyMobility pour renforcer la culture de la mobilité interne. Ce dispositif, ouvert à tous les collaborateurs du Groupe en France a permis de faire évoluer les pratiques et influence la culture groupe de Suez. Interview d’Astrid Sithavaja, DRH en charge de la Transformation et des Services Centraux.

En quoi l’histoire de Suez et sa culture structurent ses pratiques de mobilité ? 

Suez est historiquement un groupe décentralisé, composé d’entreprises indépendantes avec des cultures métiers et managériales très fortes. La Lyonnaise des Eaux par exemple, tout comme SITA sont des  entreprises créées il y a plus de 100 ans. Chaque entreprise avait sa culture, son ADN, et considérait que les métiers des autres étaient très différents. 

En conséquence, la mobilité était développée mais seulement au sein des entreprises, qui sont devenues entre-temps des Business Units. Il y avait donc assez peu de mobilité entre les filières et les entreprises du groupe, qui se connaissaient mal. 

En 2015, notre DG Jean-Louis Chaussade a souhaité  adopter SUEZ comme marque unique, avec l’ambition de devenir un groupe véritablement intégré. Pour accélérer cette transformation vers une meilleure intégration, le sujet de la mobilité interne est devenu essentiel. Nous avons également conduit une enquête d’engagement qui a permis d’identifier le sujet de la gestion des carrières et des évolutions possibles comme axe d’amélioration.

Quelle était la culture de la mobilité chez les collaborateurs du groupe ?  

Nous avons constaté que la mobilité était relativement “opportuniste”: les collaborateurs allaient consulter les offres internes quand ils souhaitaient changer de poste et candidataient aux offres disponibles sans vraiment s’interroger sur leur parcours. Ils saisissaient des opportunités, ce qui permettait de “staffer” les postes et donc de répondre aux besoins du business, ce qui est évidemment essentiel.  En revanche, l’expérience collaborateur était finalement assez limitée. Nous avons donc eu l’idée de concevoir MyMobility comme un véritable cabinet d’inplacement : nous avons la même offre de service que les cabinets d’outplacement. La valeur ajoutée d’une telle méthode, c’est l’accompagnement : de la définition du projet professionnel, à la préparation aux entretiens si nécessaire en passant par le conseil sur la rédaction du cv. qu’est-ce que le candidat veut faire ? Quel est son projet ? Pourquoi ce poste ? Comment candidater et convaincre le recruteur ? 

Concrètement, quelle est l’offre de services de MyMobility? 

Nous avons identifié que le collaborateur avait accès uniquement à son RH de proximité et son manager et aux ouvertures de poste via le SIRH. Or, le RH opérationnel n’est pas forcément  formé au développement de carrière et ne connait pas forcément les métiers des autres BU. Nous avons donc créé un numéro de téléphone unique pour tous les collaborateurs France : cette logique revient à donner l’autorisation explicite à tous les collaborateurs de lever la main pour exprimer son envie de mobilité. C’est de l’empowerment. Après la qualification de la demande, le candidat a un conseiller dédié, qui va le suivre sur tout son parcours. 

Le collaborateur lorsqu’il appelle la plateforme My Mobility peut préciser s’il a informé le manager et RRH de sa demande et nous en parlons ensuite en comité mobilité avec les différents RH. Nous avons mis au cœur du dispositif la liberté de contacter la plateforme.

Quels usages vous ont surpris ? 

Beaucoup de collaborateurs appellent pour poser des questions très concrètes, que nous n’avions pas identifiées. La majorité des appels concerne des demandes d’informations. Les collaborateurs souhaitent savoir comment fonctionne la mobilité au sein du groupe. Nous faisons donc beaucoup d’acculturation.

Ce qui nous a agréablement surpris également à l’usage est que plus de 65% des appels viennent de non-cadres. Or la mobilité des non-cadres est souvent plus limitée, notamment pour des raisons  liées à des bassin d’emploi. MyMobility a donc permis de démocratiser le sujet de la mobilité. Les cadres étaient déjà bien accompagnés. 

Quels ont été les freins au changement ?

Au tout début, il y a eu un peu de défiance car certains membres des équipes RH craignaient que My Mobility soit un outil de substitution qui vienne les priver de la partie jugée la plus qualitative de leur travail. Or, notre travail de communication en interne a consisté à sortir de l’opposition entre équipe RH centrale et équipes RH locales. Mais pour réussir cela, il faut que le projet soit concret, que cela devienne une réalité. Nous sommes devenus une vraie équipe RH intégrée , composée des personnes en charge de la mobilité, que ce soit au siège ou en BU.

Quels sont les indicateurs que vous pilotez ? Comment mesurez-vous l’impact de My Mobility ? 

Nous recevons en moyenne 14 appels par semaine, nous pilotons le nombre d’appels concernant des demandes d’information ou des mobilités. Mais au-delà des enjeux quantitatifs, c’est l’évolution culturelle que nous observons : il y a maintenant un vrai réseau RH intégré en France qui se réunit France toutes les deux semaines, se connaît et se fait confiance. Et nous avons également constaté une augmentation sensible des mobilités inter-bu et inter-filières. Lorsque nous avons une demande, nous la fléchons vers le RRH de proximité. Par exemple, des collaborateurs dans la BU recyclage souhaitant basculer vers l’eau ne connaissaient pas forcément le RRH de cette BU dans leur région. En cas de mobilité internationale, nous fléchons le collaborateur vers l’équipe internationale. Cette fluidité est nouvelle.

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