Gouvernance de la fonction L&D et formation : interview de Joël Gabon, Global Director for Learning & Talent Development chez Club Med

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Learn Assembly s’est interrogé sur les différents modèles de gouvernance existants dans le monde de l’entreprise. Nous sommes allés à la rencontre de 4 personnalités qui nous ont partagé leurs enjeux. Découvrez le premier de la série, Club Med dont nous accompagnons l’université dans sa transformation.

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Centralisation VS décentralisation de la formation, production de contenus autonome ou hiérarchisée, culture apprenante forte ou faible… Le L&D arbore de multiples facettes selon l’organisation, ses pratiques et son fonctionnement.
Un modèle de gouvernance L&D définit la manière dont la formation et le développement des compétences sont plutôt structurés au sein d’une organisation. Chaque entreprise a son propre modèle de gouvernance. Retrouvez l’interview de Joël Gabon, Global Director for Learning & Talent Development chez Club Med.

Club Med est une entreprise française créée en 1950 par le Belge Gérard Blitz, qui commercialise principalement des séjours dans des resorts, dans le monde entier. Depuis 2015, le Club Med appartient au conglomérat chinois Fosun International. Le Club Med en chiffres : c’est plus de 25 000 collaborateurs, plus de 100 métiers et des bureaux et resorts dans plus de 26 pays. À présent intéressons-nous à la gouvernance de la fonction L&D et formation de l’entreprise

Pouvez-vous nous en dire plus sur l’histoire de l’Université des talents ? Pourquoi a-t-elle été créée ?  

Club Med a développé l’université des talents en 2006 qui est aujourd’hui l’entité de formation du groupe. On dénombre 4 Universités au total, à l’échelle régionale afin d’adresser les besoins de compétences par zones. (Europe-Afrique, Amérique du Nord, Amérique du Sud, Asie Pacifique)

Dans le cadre de la gouvernance L&D et formation, les objectifs de l’université sont les suivants :

  • soutenir le positionnement haut de gamme du Club Med qui a engagé sa transformations en 2004
  • accélérer le développement des compétences des collaborateurs, un élément central pour l’entreprise afin que chaque G.O¹ et G.E² soit en capacité de délivrer la promesse client et qu’il puisse se révéler et s’épanouir au sein du Club Med. 

Nous accompagnons les transformations (métiers ou plus larges business, changements culturels, sociétaux). Pour cela, il est central d’aider le collaborateur à développer ses compétences au bon moment. Le Club Med concentre ses efforts dans la compréhension des besoins du collaborateur. La gouvernance L&D et formation est également un moyen de protéger l’ADN et la culture de l’entreprise.

“Au Club Med, on peut rentrer en tant que stagiaire et devenir directeur des opérations générales. Le développement des compétences est ancré dans notre modèle et dans notre culture.”

Comment faites-vous pour déployer une offre de formation homogène avec autant d’implantations dans le monde et des métiers différents ?

Cela constitue un vrai challenge pour la gouvernance L&D et formation. La direction pédagogique produit l’essentiel des contenus pédagogiques. Prenons l’exemple de la formation d’un barman, les compétences de base seront les mêmes pour tous les pays. Ce qui va différer, c’est l’approche client selon la culture locale, d’où l’importance du rôle de chaque Université. Quant à la formation des managers, elle est la même pour tous. Nous considérons que la culture managériale est intimement liée à l’ADN de l’entreprise. Les adaptations par pays sont donc mineures. 

Côté pratique, on a Workday qui centralise la formation et qui permet à nos salariés d’avoir accès aux contenus hard et soft skills en autonomie ou accompagnés par des formateurs généralistes en « Phygital » dans nos resorts, offices et agences. A travers la formation, nous souhaitons que nos clients retrouvent une certaine cohérence dans la culture des resorts lorsqu’ils passent d’un Club Med à l’autre.

Que constatez-vous sur l’évolution des compétences dans les métiers de l’hôtellerie ?

On constate une déperdition des compétences notamment dans le milieu de l’hôtellerie sur tous les continents probablement due à une perte d’attractivité du métier post crise. Le rapport au travail a été bouleversé. Un autre constat, nous recrutons de plus en plus de salariés beaucoup moins expérimentés qu’il y a 3, 4 ans. 

Pour contrer ce phénomène, on mise beaucoup sur la montée en compétences métier et sur l’internationalisation de nos collaborateurs. On fait appel, dans une proportion variable, à de la main d’œuvre internationale. La multiculturalité des équipes est fondamentale pour nous au Club Med. Elle accompagne l’internationalisation de nos clients. Elle est en ce sens nécessaire. 

Un de nos enjeux à ce niveau est de continuer de pousser l’avantage stratégique du Club Med, c’est à dire la mobilité interne, l’évolution rapide d’un poste junior, de base à un poste de management. On parle de “Life changing” qui est le slogan de notre marque employeur. Une expérience réciproquement bénéfique pour nos salariés et pour Club Med. Nos G.O sont amenés à se mélanger avec nos « GM³ », les clients du Club Med. Ils peuvent par exemple prendre leur dîner avec eux. Nous souhaitons offrir une expérience unique grâce à ces moments de convivialité incomparables. 

Selon vous, comment faire pour attirer et former les talents ?

A cause de la crise récente, on a dû réagir rapidement. Le digital nous est venu en aide. 

Nous avons lancé 2 mouvements;

Back to basics :

Pour redonner les compétences métier de base. Il est fondamental pour nous d’avoir de vrais professionnels au service de nos GM. Pour cela, on multiplie les innovations, on s’inspire également de l’extérieur. L’élément central dans notre approche est de rapprocher la formation au plus près des collaborateurs. Elle s’inscrit dans leur quotidien, ils peuvent se former en situation de travail. Cette approche nous permet de compenser ce qu’on a perdu pendant la crise. Nous avons déployé des formateurs experts, principalement des métiers hôteliers, qui peuvent agir en situation de travail ou accompagner l’apprentissage en « semi-autonomie » sur des gestes métiers qu’on a filmés. Nous poussons toujours des supports digitaux lors de nos formations, le phygital fonctionne bien au regard de notre business model.

Ensuite, nos formateurs généralistes prennent le relais pour accompagner les salariés dans le temps, main dans la main avec leurs managers. Ce programme aide d’ailleurs les managers à eux-mêmes former leurs collaborateurs, car chez nous, dans quelques années, nous souhaitons que le manager soit le premier formateur des G.O et des G.E. 

Les managers bénéficient en quelque sorte d’un coaching visant à accroître la performance de leur équipe au service de la promesse client. 

La formation managériale constitue le deuxième pilier :

Nous avons accéléré le déploiement de notre programme de formation des managers en resort. Un parcours en plusieurs étapes bien sûr, dans lequel nous avons introduit des rituels de management visant à ancrer les bonnes pratiques et à aligner nos managers sur la culture managériale. 

Nous avons aussi des périodes de formation, dites “Temps forts” à l’occasion des inter-saisons. Nous rassemblons une partie de nos G.O et G.E par zone géographique pour partager la situation du Club Med, ses enjeux et priorités et aussi les former sur les hard et soft skills. Ces événements sont mobilisateurs et génèrent souvent un sentiment d’appartenance très fort. 

Nous envisageons aussi à moyen terme que ces événements soient l’occasion pour certains de nos salariés de venir certifier des blocs de compétences. 

“Pour attirer et former les talents, nous avons lancé le programme “Back to Basics”. L’objectif : redonner par tous les moyens possibles les compétences métier de base.”

Quels sont vos objectifs en termes de marketing de la formation ? 

Pour marketer nos formations en interne, nous mettons l’accent sur l’ambition de devenir une organisation apprenante donc le fait que le développement des compétences doit devenir naturel, la valeur ajoutée de l’apprentissage entre pairs et le cheminement vers le devenir propre acteur de son apprentissage (auto-formation). En dehors de tout cela nous avons bien évidemment des enjeux de communication, d’optimisation de nos actions de formation, donner goût à la formation… L’engagement est aujourd’hui une de nos principales batailles. 

Qu’avez-vous pensé de la collaboration avec Learn Assembly ? 

C’est une collaboration très positive. Ce que nous cherchions, c’était de se nourrir pour savoir comment faire différemment, notamment des conseils stratégiques mais aussi en termes d’outils et d’organisation. 

Learn Assembly répond au cahier des charges jusqu’à maintenant !

Notre premier challenge est de changer l’état d’esprit des formateurs qui commence à se mettre en place. Ensuite, nous poursuivrons nos efforts auprès de nos G.O et G.E.

Learn Assembly nous aide à faire évoluer nos pratiques de formation en nous proposant des modalités d’apprentissage plus adaptées au fonctionnement de nos resorts. Ce qui accélère la transformation que nous avons engagée il y a plus d’un an en économisant du temps et de l’énergie.

¹ Gentils Organisateurs : Collaborateurs en charge du service et du conseil chez Club Med
² Gentils Employés : Collaborateurs en charge de la restauration et de la propreté par exemple chez Club Med.
³ Gentils Membres : Clients du Resort

Learn Assembly est une learning compagnie dont la mission est d’aider les entreprises à développer l’employabilité de leurs salariés, de manière saine et durable. Architecte et bâtisseur d’expériences apprenantes, nous designons des solutions innovantes de learning pour plus de 200 clients. Learn Assembly c’est aussi Learning Boost, la première solution d’auto-positionnement entièrement personnalisable.

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