Gouvernance de la fonction L&D et formation : interview de Sébastien Andreck chez Covéa

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Learn Assembly s’est interrogé sur les différents modèles de gouvernance de la fonction L&D existants dans le monde de l’entreprise. Nous sommes allés à la rencontre de 4 personnalités qui nous ont partagé leurs enjeux. Découvrez le quatrième de la série : Covéa.

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Centralisation VS décentralisation de la formation, production de contenus autonome ou hiérarchisée, culture apprenante forte ou faible… Le L&D arbore de multiples facettes selon l’organisation, ses pratiques et son fonctionnement.

Un modèle de gouvernance de la fonction L&D définit la manière dont la formation et le développement des compétences sont plutôt structurés au sein d’une organisation. Chaque entreprise a son propre modèle de gouvernance. Retrouvez l’interview de Sébastien Andreck, Responsable pôle développement des compétences chez Covéa.

Covéa est un groupe d’assurance mutuelle française, réunissant notamment les marques MAAF, MMA et GMF. Au service de 11,6 millions de sociétaires, il s’agit d’un leader en assurance de biens et responsabilité. Covéa en chiffres, c’est 23 000 collaborateurs dont 21 000 en France.

Sébastien Andreck occupe le poste de responsable pôle développement des compétences chez Covéa depuis 2020. Auparavant, il a toujours travaillé au sein du groupe à de divers postes, de responsable produit d’assurance-vie à directeur régional en passant par le développement commercial. Cela fait maintenant près de 5 ans qu’il occupe des postes dans la transformation puis la formation.

Quelle est votre organisation interne et comment travaillent les différentes équipes ensemble ?

Depuis fin 2019, un rapprochement des équipes de formation s’est lancé entre les trois entités MAAF, MMA et GMF du groupe, une structure commune de formation a été créée. L’idée est que le modèle soit centralisé même si historiquement, les 3 entités avaient leur propre direction formation.

Nous avons 2 pôles au sein de la DRH, un premier conseil, organisation et pilotage qui regroupe 3 métiers : 

  • conseil : accompagnement des métiers sur leur plan de développement des
  • compétences (construction du plan annuel et suivi de mise en œuvre)
  • distribution : organisation et conformité des actions (invitations, suivis, traçage
  • émargement…)
  • pilotage 

Un second pôle conception et animation de la formation, celui que je gère. Nous opérons sur 3 sites principaux (GMF – Paris, MMA – Le Mans, MAAF – Niort) avec plus de 130 personnes réparties en 12 équipes.

Nous accompagnons les directions sur la conception des sessions, leur planification et le pilotage, mais aussi le suivi du développement des compétences.

“Nous avons une stratégie de formation qui fonctionne par périmètre, mais nous sommes en train de la centraliser. Historiquement, les 3 entreprises avaient leur propre direction formation”. 

Sébastien Andreck, responsable pôle développement des compétences Covéa.

Avez-vous une production de formation internalisée ou externalisée (make or buy) ?

Dès qu’il s’agit du cœur de métier assurances, nous fabriquons et animons les formations. En revanche, le plus souvent, nous externalisons pour les autres fonctions et les compétences hors cœur de métier.

L’équipe de digital learning fabrique des modules sur toutes les thématiques, même parfois transverses. Néanmoins, dès que nous trouvons de bons contenus, nous achetons (offres libre-service, micro ressources, bons modules sur étagère). Nous nous appuyons aussi sur des sachants externes pour la construction de modules très transverses. (Ex : sécurité incendie)

Quels types de technologies utilisez-vous (LMS, LXP, outils auteurs, outils vidéos, outils d’évaluation) ?

  • LMS Cornerstone 
  • Classe virtuelle : Skype, mais potentiellement teams prochainement 
  • Beekast
  • Notion 
  • Vyond
  • iSpring

L’impact de la formation est un de nos chantiers. À l’heure actuelle, nous pratiquons les évaluations à chaud classiques que l’on aimerait exploiter davantage. Aujourd’hui, on ne sait pas dire en quoi une formation a contribué à l’évolution du business, nous souhaitons y arriver étape par étape. Il faut qu’on travaille sur l’évaluation à froid pour savoir si les apprenants ont pu mettre en place leurs acquis en situation de travail. Mais aussi ce que ça a apporté à la collectivité, est-ce qu’on a développé des nouvelles compétences… Nous sommes convaincus qu’on doit développer la culture du résultat, surtout sur des matières comme la nôtre.

Comment faites-vous le lien entre le siège et le terrain ?

Chaque collaborateur des métiers de la relation client suivra un parcours initial de formation (PIF). Nous souhaitons mettre en place des moments d’apprentissage mutualisé, mais c’est encore en cours de réalisation.

Nous avons mis en place un projet de marketing du modèle d’apprentissage afin d’expliciter nos ambitions d’amélioration de l’offre de formation à toutes les directions ; l’objectif étant de créer les bases d’un “partenariat” plus favorable. 

Il y a 2 ans, nous avons créé une offre libre-service, qui contient plus de 500 ressources aujourd’hui. Elles permettent de compléter l’offre actuelle et surtout d’apporter des solutions de formation en toute autonomie pour chaque collaborateur. Elles sont à disposition des équipes.

Avez-vous mis en place des rituels comme un Learning Day, des Learning Awards, des communautés d’apprentissage entre pairs, du mentorat / tutorat, etc. ?

Nous avons des rituels d’équipe ou par pôles comme des hackathons durant les séminaires. Chacun des pôles peut créer ses rituels, véhiculer de forts messages et impulser pour partager tout ce qui tourne autour de la formation, nous souhaitons que chacun devienne acteur de sa formation.

La veille a aussi une place importante dans notre organisation, cela se matérialise par la mise en place d’une newsletter et par des événements en distanciel autour d’un sujet en particulier pendant 30 minutes. Nous les proposons à tous les acteurs de la formation.

Quelles sont vos priorités de transformation du L&D ? Vos principaux enjeux

Premièrement, nous avons de forts enjeux de mutualisation en termes de conception et de maintenance pour réduire les coûts, gagner du temps et monter en qualité. Nous avons face à nous un patrimoine, celui des 3 entités qui continue de coexister dans différents contextes. Nous ferons toujours en sorte de tirer profit de ce qui est disponible pour répondre au besoin de chacune des directions. Nous tirons le meilleur des marques pour nous aligner sur la meilleure manière de faire.

La digitalisation est également un de nos principaux enjeux actuels. Nous sommes à 24% de digitalisation, on est passé d’endroits où il n’y avait pratiquement pas de digitalisation à un monde où il faut absolument la développer aujourd’hui. Enfin, nous souhaitons aussi innover.


Learn Assembly est une learning compagnie dont la mission est d’aider les entreprises à développer l’employabilité de leurs salariés, de manière saine et durable. Architecte et bâtisseur d’expériences apprenantes, nous designons des solutions innovantes de learning pour plus de 200 clients. Learn Assembly c’est aussi Learning Boost, la première solution d’auto-positionnement entièrement personnalisable.

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