« Learning is not schooling »​ : les secrets de Charles Jennings et du modèle 70:20:10

SEP-GRIS-EXTRAIT

Résumé du webinar de Charles Jennings sur le modèle 70:20:10, dans lequel il nous livre ses secrets pour transformer une entreprise en organisation apprenante.

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Article écrit par Romy Di Carlo, Learning Experience Designer, spécialisée dans la conception, le déploiement et le pilotage d’expériences d’apprentissage.

Charles Jennings a popularisé l’approche du 70:20:10 depuis plus d’une décennie, et rares finalement sont ses interventions. A tel point qu’il semblerait que le modèle soit parfois mal compris et donc mal utilisé.

A l’occasion d’un webinaire, Charles Jennings revient sur les fondamentaux de cette approche. Il révèle quelques-uns de ses secrets pour tendre vers une organisation apprenante.

Le 70:20:10 n’est pas une fin en soi

Si vous pensiez avoir sous les yeux la recette parfaite et le ratio à scrupuleusement respecter pour obtenir des dispositifs d’apprentissages efficaces, vous faites fausse route. Le modèle n’est ni une règle précise, ni une répartition scientifique des types et formats de ressources à allouer. Il s’agit plutôt d’un cadre, d’un processus au long cours. Il doit permettre d’intégrer progressivement l’apprentissage dans le fameux flow of work, autrement dit dans un contexte professionnel et une pratique quotidienne. Pour autant, il ne suffit pas de simplement concevoir un dispositif blended ni de saupoudrer quelques interactions sociales ça et là pour espérer rencontrer le succès. Ce dernier vient surtout de trois ingrédients partagés par Charles Jennings.

Secret n°1 : Créer des boucles de feedback

Charles Jennings évoque la nécessité absolue d’un apprentissage en double boucle. Ainsi, l’apprenant va au-delà de la première boucle, celle de l’apprentissage sur le duo essai-erreur, où il va ajuster son comportement en réaction à l’erreur constatée et au feedback reçu. La deuxième boucle d’apprentissage va aller au-delà de ce comportement, et mettre l’accent sur le cadre et le modèle mental. L’apprenant prend du recul sur ses actions, reconsidère sa façon de voir les choses et se remet en question. Puis il élabore des stratégies différentes pour repenser totalement le problème initial, plutôt que simplement s’y ajuster, comme dans la première boucle.

L’apprenant peut prendre conscience de cela à condition d’avoir un temps de réflexivité, de prise de recul. Pour Charles Jennings, le manager joue ici un rôle crucial dans la mise en place, voire la ritualisation, du partage de connaissances, avançant un gain de performance de +25% au sein des organisations où le manager est impliqué. Il peut s’agir de discussions régulières sur les pratiques, de partage d’idées, d’actions de mentorat…

Dans cette perspective, les collaborateurs de l’entreprise DANONE ont ainsi un rituel quotidien de partage de ce qu’ils ont appris , de leur « pépite » du jour quelle qu’elle soit. L’initiative a été nommée « One Learning a Day ». Elle a vu le jour au retour d’une Learning Expedition d’une quarantaine de managers du groupe.

Secret n°2 : Penser à la création de valeur dès la conception

La création de valeur doit être au cœur du dispositif 70:20:10, pensé non pas comme un moment d’apprentissage unique à court terme, mais comme un levier au service des enjeux stratégiques de l’organisation. Il ne s’agit pas ici de simplement partager des savoirs ni d’acquérir des compétences. L’objectif est de créer des opportunités de développement pour améliorer la productivité et la pratique professionnelle de chaque individu. Tout cela pour contribuer, in fine, à son développement personnel. La performance est ainsi placée en ligne de mire, et l’impact de la formation sur le business doit et peut être prouvé via des indicateurs habituels issus du business, et non learning.

Charles Jennings s’appuie sur le cas du groupe HILTI et de l’onboarding trop lourd de ses managers de proximité. 18 mois de formation pour un taux de turn over de plus de 33%. En changeant l’objectif de cet onboarding, avec une volonté de faciliter la prise de poste des managers et les rendre plus efficaces, plus vite, le groupe a réduit son dispositif à moins de 3 mois. Il a ainsi vu drastiquement chuter le turn over de ses équipes, tout en constatant une amélioration des indicateurs business liés à son cœur d’activité.

Secret n°3 : Accompagner l’apprentissage en continu et lui donner une place quotidienne

L’employabilité de chaque individu doit rester la préoccupation majeure de l’organisation. L’employeur reste tenu d’assurer l’adaptation des salariés à l’évolution des emplois (article 4 du PDL, 1).

Une fois de plus, le manager devient l’un des piliers de la création d’une culture de formation en continu. L’objectif est ainsi de favoriser, encourager et développer des initiatives de développement.

Ces mêmes initiatives doivent être pensées pour, et au sein du quotidien professionnel, en prenant en compte toutes les sources d’apprentissage informel possibles au sein de l’organisation. L’idée du modèle 70:20:10 est donc d’aller observer et identifier les situations où cet apprentissage informel a déjà lieu, et l’intégrer dans un dispositif plus large, plutôt que de chercher à créer et forcer de nouvelles situations. En résumé, passer d’une logique push concentrée sur l’acquisition d’une compétence, à une logique pull, à la main de l’apprenant au moment où il en a besoin, et visant à lui faire acquérir une véritable expertise, bien plus large.

Cette culture de l’apprentissage en continu valorise la croissance et le développement personnel. Elle doit être soutenue, accompagnée et partagée par l’ensemble des acteurs de l’organisation pour s’inscrire durablement et atteindre les objectifs fixés.

Pour conclure

En conclusion, le modèle 70:20:10 n’est ni un outil ni une méthode magique. En revanche, il permet de mettre en perspective les mécanismes de formation. Il bouscule les pratiques traditionnelles et autres habitudes des départements L&D, et devient ainsi un levier de changement culturel d’ampleur. Ce changement, pour s’ancrer et être efficace, implique une coordination sans faille des partenaires RH au service d’une stratégie de développement de l’individu, ainsi qu’une responsabilisation accrue des collaborateurs vis-à-vis de leur apprentissage et de l’adoption d’un « état d’esprit de développement », ou plus fréquemment nommé, growth mindset.

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