Vision partagée et dynamiques collaboratives en temps de crise : interview de Meryem Le Saget

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Meryem Le Saget nous partage ses pensées sur le futur de la vision partagée, la conduite du changement et les dynamiques collaboratives post-confinement.

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Article co-écrit par Betty Battut, consultant learning chez Learn Assembly.

En période de confinement, nous avons vécu massivement l’expérience du télétravail de longue durée. Elle a donné lieu à de nombreuses prises de conscience et remises en question de la part de tous les acteurs des différentes organisations.

Dans le cadre de son dossier sur le monde des compétences confiné, Learn Assembly Papers a rencontré Meryem Le Saget, une experte internationale en vision partagée, conduite du changement et dynamiques collaboratives. En plus d’être consultante en management et conférencière, elle a écrit plusieurs livres dont Le manager intuitif, paru en 2013 et pour lequel elle a reçu le prix Dauphine-Entreprise du meilleur livre de management. Pendant le confinement, elle a animé des conférences et ateliers dont une conférence participative sur la vision partagée, organisée par Formapart et à laquelle nous avons assisté. Dans cette interview, elle nous fait part de ses observations sur l’effet du télétravail confiné sur les équipes et les modalités de travail. Elle nous partage des pistes d’action pour “refaire collectif”, questionne le rôle du management et évoque sa conception du “monde d’après”.


Quel est pour vous l’intérêt d’une vision partagée dans un contexte de changements permanents, d’instabilités organisationnelles et
sociétales ?

Les entreprises qui ont une vision sur le long terme sont en général plus solides. La vision agit comme une boussole permettant d’opérer des choix et d’agir de manière plus agile – ce qui s’avère d’autant plus précieux dans un contexte instable.

Si l’entreprise n’a pas encore de vision, est-ce le bon moment pour en créer une ?

"Avoir une vision permet de repenser ce qui a du sens pour l’entreprise."

Oui, s’il existe une certaine stabilité au niveau des équipes dirigeantes. La démarche de vision partagée à long terme est un exercice ambitieux et qui nécessite du temps. Si l’entreprise n’a pas établi de vision à long terme, il s’agira plutôt, dans le contexte actuel, de s’aligner sur les priorités à 2-3 ans. Cette période a renforcé le besoin de se mobiliser sur comment l’on pense ensemble l’après.

Avoir une vision permet de repenser ce qui a du sens pour l’entreprise. La crise sanitaire mondiale a généré un “wake-up call”, des questionnements profonds, aussi bien à titre individuel que pour les organisations et les sociétés. L’ordre de nos priorités a changé.  Il est donc peut-être temps de mettre à jour nos croyances, nos façons de travailler… En somme, de repenser le “WHY”, la raison fondamentale pour laquelle nous existons en tant qu’organisation. Par exemple, aujourd’hui une entreprise qui n’intégrerait pas la RSE dans sa vision ferait sans doute une erreur stratégique, alors que cet impératif était considéré il y a peu comme une variable d’ajustement.

Pour vous, l’intuition est une compétence clé dans notre monde incertain. Comment développer cette capacité chez les individus et au niveau organisationnel ?

"Quand on ne sait pas faire des évolutions, on attend des révolutions."

Nous avions tous le pressentiment que le système dans lequel nous vivions avait une limite : “ça ne peut pas durer comme ça”, une phrase souvent entendue. Cette course à la croissance, à la consommation… n’était pas soutenable pour des raisons économiques, écologiques et humaines. Pressentir qu’il faut prendre un virage est une chose, savoir comment le faire en est une autre. Quand on ne sait pas faire des évolutions, on attend des révolutions. Mondialement, aucun dirigeant, aucune cause, aucun krach n’avait réussi à arrêter la planète pour réfléchir. Lors de la reprise, les entreprises n’auront sûrement qu’une urgence : récupérer la croissance. Mais il y a une réflexion plus profonde à pousser.

Pour développer cette intuition et retrouver le sens du collectif, il faut un climat de confiance. Et là, le rôle du manager est essentiel. On l’a bien vu pendant la période de confinement. Les postures se sont renforcées, entre le manager absent, le micro-manager, et le manager-coach. Sans surprise, les équipes bénéficiant d’un manager-coach ont mieux traversé cette épreuve.

Beaucoup de salariés se sont retrouvés coupés de l’entreprise pendant cette période (plus de 10 millions de salariés français en chômage partiel). Comment “faire de nouveau collectif” quand on a été isolés aussi longtemps ?

"Une équipe, c’est une diversité d’expériences. Il est important de considérer et partager le vécu de chacun."

Dans un premier temps, le plus important pour moi, c’est de considérer comme un fait ce vécu différent pendant la période du confinement. Individuellement, nous avons pu prendre conscience de nos vraies motivations et avons peut-être envie d’un rythme humain plus soutenable. Mettre en place des espaces de partage et avoir des conversations sur ce sujet est nécessaire. Nous avons la possibilité de partager ce vécu et d’en tirer des forces, voire une certaine fierté, comme reconnaître notre capacité d’adaptation rapide au digital et au travail à distance. Une équipe, c’est une diversité d’expériences, diversité qu’il sera bon d’interroger :

  • Comment chacun a vécu cette expérience ?
  • En tant que collectif, qu’est-ce qui a bien fonctionné ? Qu’est-ce qui a été moins facile ?
  • Quelles pratiques veut-on maintenir, faire évoluer ou changer ?

Ce moment réflexif permet ensuite la construction de nouvelles pratiques, reste à savoir sur quelles priorités nous voulons nous mobiliser. D’ailleurs, ces « priorités communes », si elles portent un bon niveau d’ambition,peuvent tenir le rôle de “vision partagée”. L’idée est d’optimiser le vécu de ce confinement pour le transformer en une feuille de route qui soit beaucoup plus motivante pour les prochaines années.

Après 2 mois de confinement, on a fait l’expérience de l’enfermement physique tout en restant ouverts et connectés à d’autres possibles. Vous évoquez souvent l’idée de “voyage apprenant”, nécessaire pour construire une vision utile. Pouvez-nous en dire plus ?

J’ai appelé « voyage apprenant » les premières phases de la démarche de vision partagée. Le voyage est une référence au fait de vivre des expériences qui aident à apprendre sur soi-même, son entreprise et les tendances du futur. Il permet d’inventer, d’être disruptif et de se projeter de manière pertinente. J’utilise cette expression parce qu’on sort de l’entreprise, on part à la rencontre des clients, des partenaires… Ces sorties et rencontres – ces learning expeditions – nous permettent d’en apprendre plus sur l’autre. Même en temps de confinement, notre créativité et notre capacité de partage ont été incroyables. En étant moins dans l’immédiateté, nous avons été davantage dans l’exploration mutuelle et plus agiles dans nos façons de penser et de travailler.

Cette idée de voyage apprenant ne rejoindrait-elle pas le concept d’organisation apprenante ?

L’organisation apprenante me semble être un élément primordial pour faire bouger les lignes et éviter de reproduire un système existant. C’est le concept du “test and learn” appliqué à l’organisation elle-même. Pour moi, l’entreprise apprenante développe non seulement la capacité d’apprendre, mais aussi celle d’innover.

En parlant d’innovation, pour vous, quels sont les principaux défis posés par le développement du télétravail et de la collaboration à distance ?

La collaboration présentielle, le travail de groupe favorisent des conversations qui permettent d’atteindre une certaine sérendipité, de faire émerger des choses qu’on n’imaginait pas. Qu’en sera-t-il de cette créativité disruptive ? Les sessions digitales sont souvent plus travaillées, moins “spontanées” qu’en présentiel. Pour moi, il faut se demander comment faire du distanciel un outil exceptionnel d’innovation disruptive collective.

L’émotion joue un grand rôle dans la vision et notre capacité émotionnelle est en effet beaucoup plus grande et plus riche lorsqu’on travaille en collectif. Dans un monde où l’on travaille davantage en distanciel et seul, se motiver par soi-même et s’appuyer sur ses émotions pour innover est un véritable défi.


Maintenir de l’émotion et du lien au sein de l’équipe, veiller à rester innovants tout en poursuivant le télétravail, des défis auxquels Learn Assembly est également confronté. Grâce à Meryem, notre prochaine réunion d’équipe sera dédiée à un temps de recul sur le confinement, de questionnements sur nos façons de travailler et de réalignement sur un plan d’action. Et vous, qu’avez-vous mis en place ou qu’allez-vous proposer à vos équipes ou à vos collègues ?


Learn Assembly est une learning compagnie dont la mission est d’aider les entreprises à développer l’employabilité de leurs salariés, de manière saine et durable. Architecte et bâtisseur d’expériences apprenantes, nous vous faisons prendre de la hauteur tout en mettant les mains dans le plâtre pour réussir vos chantiers. Nous vous aidons à gagner en impact et en agilité.

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