Learn Assembly a accompagné Agrial dans le design et la mise en œuvre du parcours IMPACT. Cécile Labarre, directrice du développement RH Groupe, témoigne.
Agrial, coopérative agricole et agroalimentaire de premier plan, fait face à des enjeux RH massifs. Vagues de départs à la retraite, pénurie de main-d’œuvre sur certains métiers, nouvelles attentes managériales des jeunes générations… Dans ce contexte, Agrial a lancé IMPACT, un programme de formation pour ses futurs leaders. Il s’inscrit pleinement dans ses objectifs de faire émerger une nouvelle génération de managers, qui portent la vision coopérative, pilotent la performance et fédèrent les équipes autour de projets porteurs de sens. Learn Assembly a accompagné Agrial dans le design et la mise en place de ce parcours. Cécile Labarre, directrice du développement RH Groupe, revient sur cette initiative.
Agrial est un groupe très décentralisé. Ce sont les branches qui pilotent la formation de leurs équipes. Le groupe, lui, intervient sur des formations transverses pour insuffler un esprit groupe, décloisonner les branches et mutualiser.
Côté dispositifs, plusieurs initiatives existent déjà. Un parcours certifiant suivi par 90 dirigeants, une école de la maintenance sur la partie technique et des formations au management à destination des tuteurs d’alternants et encadrants maintenance notamment. IMPACT s’inscrit dans ce paysage avec un objectif spécifique : fédérer les jeunes talents, contribuer à leur intégration dans la culture coopérative et encourager leur développement en initiant une transformation.
La décentralisation a ses vertus. En effet, nous avons de vrais patrons aux commandes de leur business. La contre-partie, c’est qu’elle offre peut engendrer un fonctionnement cloisonné. Le programme IMPACT va aider les jeunes à se construire un réseau interne cross branches.
Pour en savoir plus sur les différents modes de fonctionnement des équipes learning (centralisation, décentralisation…), lire notre livre blanc sur les modèles de gouvernance.
Concernant les RH au sens large, nos principaux enjeux sont :
Sur la mobilité spécifiquement, ce qu’on recherche en somme, c’est d’aller plus vite, plus loin et de décloisonner les business. C’est-à-dire de rendre nos cycles de développement plus agiles. Aujourd’hui, l’un des freins vient des dirigeants eux-mêmes. Il faut changer de regard et accepter que la mobilité entre les branches du groupe est une force, pas une menace. Le terrain de jeu d’Agrial offre un grand champ des possibles pour la mobilité interne, et c’est à nous d’insuffler un esprit de groupe pour l’activer. Et la formation de nos futurs leaders est l’un des leviers pour y parvenir.
Il y a une vraie prise de conscience côté RH. Sur les métiers techniques (notamment fromagers et charcutiers), certaines personnes sont de véritables puits de savoir, mais ce savoir n’est pas toujours formalisé. Nous avons donc un sujet de transmission et de formalisation à traiter d’ici 18 à 24 mois. La démarche est en structuration.
Côté lignes managériales, le sujet est différent. Les jeunes n’ont plus forcément envie de manager. L’enjeu, c’est de leur montrer que manager peut être une vraie source de satisfaction. C’est aussi un des objectifs d’IMPACT, une formation qui encourage les leaders en devenir à s’engager dans cette voie. Les profils ciblés ont entre 30 et 35 ans et l’idée est de les mettre sur une ligne de lancement, d’ouvrir leurs possibilités pour être nos dirigeants de demain.
La marque employeur Agrial est récente, elle date de 2021. Longtemps, du fait de la décentralisation, il n’y avait pas vraiment de volonté de communiquer sur Agrial en tant que tel. Ce qui a changé la donne, c’est la conviction que le développement de carrière n’est possible que si les collaborateurs ont une vision globale du groupe. On a donc commencé à travailler le sujet, en interne comme en externe.
Le projet de rapprochement avec un autre groupe, récemment annoncé, va d’ailleurs nous obliger à repartir sur de nouvelles bases. L’ambition est d’aller encore plus loin, de construire quelque chose de plus robuste et d’assurer la continuité. Le tout en conservant notre ancrage territorial, qui est une vraie force. Ce que nous cultivons, c’est cette logique de double sentiment d’appartenance : des marques très locales, très ancrées et une coopérative internationale, capable d’offrir des opportunités de carrière importantes.
La raison d’être d’IMPACT, c’est d’abord une volonté de la direction. Le cahier des charges a été conçu avec le Comex et les DRH de branches, via des ateliers de travail pour définir ce qu’on attendait du parcours et la forme qu’il devait prendre. Dès le départ, on voulait une belle hétérogénéité : tous les métiers, toutes les branches représentés. La première promotion compte 20 personnes issues de 13 métiers différents. Toutes ont été identifiées comme à potentiel depuis plus de deux ans.
Les objectifs du parcours sont multiples. D’abord, faire comprendre ce qu’est la coopérative Agrial : son mode de gouvernance, sa politique RH, un vrai onboarding dans la coop. Ensuite, amorcer une transformation. En quatre mois, on ne peut pas transformer quelqu’un, mais on peut initier des changements. En apportant des clés sur différentes thématiques (finance, commerce, stratégie, management, gestion du changement, prise de parole en public, etc.), on vise un début de changement de posture.
Le parcours inclut également un coaching individuel adossé à une signature de personnalité. Un bon leader l’est s’il se connaît bien, et notre système éducatif ne le permet pas vraiment aujourd’hui. On leur offre donc cet espace. Il s’agit aussi de leur faire prendre conscience de leur rôle dans l’entreprise et de ce qu’on attend d’eux, y compris sur la performance et la connaissance financière.
Enfin, IMPACT crée une communauté de pairs avec du co-développement. Les participants se réunissent régulièrement pour partager leurs retours d’expérience et réfléchir ensemble à comment progresser. Les profils ont entre 5 et 10 ans d’expérience professionnelle. C’est donc un moment opportun pour que la formation des futurs leaders fasse vraiment sens.
Nous avons d’abord pensé à nous adosser à une école pour avoir un parcours certifiant. Agrial dispose d’ailleurs déjà d’un parcours certifiant conçu avec Polytechnique. Mais pour IMPACT, on a finalement préféré investir notre temps et notre budget dans du coaching plutôt que dans la validation d’acquis.
Ce qui m’a convaincue chez Learn Assembly, c’est d’abord un dirigeant qui a une vision, qui a du recul sur la formation des leaders et qui est différenciant dans sa manière de concevoir un parcours, tout en étant très pragmatique. Ensuite, j’avais en face de moi une équipe qui avait l’âge de mes apprenants. C’est important car nous souhaitions sortir du cadre, ne pas être trop classiques. Enfin, j’ai apprécié la capacité de l’équipe à partir d’une feuille blanche. Comprendre qui on était, ce dont on avait besoin, construire quelque chose qui nous ressemble vraiment. Ce parcours, c’est le nôtre.
Les retours ont dépassé nos attentes. Le note du premier module s’élève à 9,1/10 et les autres sont au-dessus de 8. On vise à friser les 9 sur les quatre modules pour la 2ème promotion. Le coaching et le co-développement sont particulièrement appréciés.
Par ailleurs, nous avons intégré les managers dans la démarche dès le début. Au point de suivi du 3ème mois, ils voyaient déjà des changements de posture chez leurs collaborateurs. Je ne m’attendais pas à ce que ça vienne aussi vite. Les retours sont très bons, tant sur le plan humain (esprit de promotion, bienveillance, importance du collectif), que sur le contenu de cette formation dédiée à nos futurs leaders.
Un parcours transformant plus vite que ce qu’on avait imaginé, et plus fort. J’attendais des premiers retours en juin. C’est arrivé au bout de trois mois !
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