Dans notre livre blanc « Skills-based organization : la culture avant les outils », nous identifions le manager de proximité, devenu pivot du développement des compétences au quotidien, comme un acteur clé dans la réussite des démarches SBO.
Plateformes, référentiels, IA générative : quand on parle de skills-based organization, les conversations tournent presque toujours autour des outils. Et si on s’était trompé de sujet ? Dans notre livre blanc Skills-based organization : la culture avant les outils, nous identifions un acteur autrement plus stratégique pour la réussite des démarches SBO. Le manager de proximité est devenu un pivot du développement des compétences au quotidien. Parmi les convictions que nous y défendons, une se détache. Le rôle clé du manager et du learning dans la transformation culturelle qu’exige le passage à la skills-based organization. C’est précisément le sujet de cet article.
La skills-based organization impose un changement de posture radical. En effet, le manager abandonne le contrôle vertical pour devenir coach de ses équipes. Comme le rappelle Harvard Business Review (HBR) dans The Leader as Coach1, « le rôle du manager devient celui d’un coach qui pose des questions plutôt que de donner des réponses, soutient ses collaborateurs plutôt que de les juger et facilite leur développement plutôt que de dicter ce qui doit être fait ». Le livre blanc Learn Assembly confirme cette mutation.
Dans une SBO, le manager intègre des missions historiquement dévolues aux fonctions RH. Selon une enquête HBR2, 80 % des collaborateurs estiment que les managers jouent un rôle déterminant dans l’efficacité et la pertinence des dispositifs d’évaluation à 360°. Concrètement, en tant que coach de la performance et du développement, le manager doit aujourd’hui :
Mais attention, HBR alerte sur un angle mort. Dans une étude portant sur 3 761 dirigeants3, 24 % surestimaient significativement leurs capacités de coaching, se classant « au-dessus de la moyenne » alors que leurs collègues les plaçaient dans le tiers inférieur. Sans formation, pas de manager-coach efficace.
Si le rôle du manager change, celui du learning doit également évoluer. Les directions L&D ne peuvent plus se limiter à concevoir des dispositifs ou des catalogues. Leur mission est désormais d’outiller les managers, structurer des situations d’apprentissage dans le travail et créer les conditions d’un dialogue continu sur les compétences. HBR documente cette bascule chez Microsoft (source 3). Jean-Philippe Courtois, alors Vice-président exécutif et patron des Ventes, du marketing et des opérations monde chez Microsoft, a d’abord restructuré le département pour développer les compétences techniques et sectorielles des équipes commerciales. Il a ensuite mis en place des ateliers, des outils et un parcours de formation en ligne visant à aider les managers à développer un style de leadership « orienté coaching ». Sans cette articulation entre learning et management, la SBO reste théorique.
L’intégration de l’approche par compétences transforme aussi les processus RH. Dès le recrutement, il s’agit d’identifier les compétences réellement mobilisées plutôt que les diplômes ou intitulés de poste. Le manager learning devient alors coach-évaluateur, chargé d’observer, d’identifier les besoins de développement et de stimuler la mobilité interne pour sécuriser les compétences critiques. Dans le cadre de la SBO, la mobilité interne devient un véritable « mécanisme de résilience organisationnelle » qui permet d’anticiper les pénuries, d’accélérer la reconversion interne et de rendre visibles des passerelles auparavant invisibles. Le programme « Horizons » de Pernod Ricard4 illustre cette logique avec une approche skills-based qui relie formation, mobilité et besoins business.
Pour faire émerger une culture du manager learning, le défi principal est de faire face aux obstacles structurels. Chez Microsoft5, Courtois a éliminé la « midyear review », symbole de la culture command-and-control, pour libérer l’espace au coaching. Au sein du cabinet d’avocats Allen & Overy, les évaluations annuelles ont été remplacées par des conversations de coaching toute l’année, avec un effet collatéral inattendu. « Des relations clients approfondies et une augmentation du chiffre d’affaires » ont été observées. Un projet SBO, selon nous, s’aborde donc d’abord par une analyse puis une évolution des usages, des pratiques managériales et de la culture.
La skills-based organization ne se gagnera ni par décret, ni par logiciel. Mais pour faire avancer cette démarche, l’un des éléments clés est de former les managers, les soutenir et reconnaître leur rôle de coach et développeur de talents. Le vrai sujet, ce n’est pas le référentiel ni la plateforme : c’est la capacité de chaque manager à transformer chaque interaction en opportunité learning. Cela suppose un investissement massif dans la formation des managers eux-mêmes, des outils simples pour structurer le dialogue compétences et, surtout, une sacralisation du temps managérial qui peut vite être oublié au profit de la performance et de la productivité.
Vous souhaitez transformer le rôle de vos managers pour faire vivre votre démarche skills-based ? Téléchargez le livre blanc complet et contactez les équipes Learn Assembly pour échanger sur votre projet.
1 Herminia Ibarra et Anne Scoular – Harvard Business Review
2 Comment impliquer les managers de façon efficace dans un système d’évaluation à 360 degrés ?
3 The Leader as Coach – Harvard Business Review
5 The Leader as Coach – Harvard Business Review
Learn Assembly est un cabinet de conseil hybride créé en 2013 qui accompagne la transformation de tous les acteurs de la formation et de l’emploi. Notre mission est de les aider à jouer un rôle stratégique dans leurs organisations pour répondre au défi des compétences, de la transition écologique et de l’intelligence artificielle. Nous accompagnons les directions générales et L&D de grands groupes, les acteurs publics et les établissements d’enseignement supérieur dans leurs évolutions stratégiques, digitales et pédagogiques.
