Le L&D à l’heure de l’IA : se réinventer ou disparaître

L&D et IA : le contenu n’est plus le centre de gravité 

Quel est le rôle du L&D dans un environnement où l’IA fait déjà partie du travail, de l’information et des compétences ? 

C’est la question au cœur du rapport The Transformation Triangle d’Eglé Vinauskaité et Donald H Taylor (mai 2026). 5ème opus de la série AI in L&D, il repose sur des entretiens approfondis avec des responsables L&D de quelque 20 organisations de 500 à plus de 130 000 collaborateurs.
Ce rapport est parti d’un constat clair. La production de contenu ne peut plus justifier à elle seule l’existence de la fonction L&D. Le centre de gravité s’est déplacé. Mais un changement encore plus grand s’opère : la nature même du travail change. Plus les tâches routinières s’automatisent, plus le travail devient complexe, ambigu et dépendant du jugement. Il rend ainsi la capacité humaine plus critique que jamais.

Le triangle de la transformation : définition et piliers

Le Transformation Triangle est un cadre stratégique qui cartographie le territoire au-delà d’un L&D centré sur le contenu, une fois que la production de contenu n’est plus la principale proposition de valeur. Trois piliers structurent ce L&D à l’ère de l’IA : 

• Autorité en matière de compétences (Skills Authority). Le L&D traite les compétences comme un actif stratégique en lisant en continu l’écart de compétences. 
• Partenaire de développement (Enablement Partner). Dans ce cas, le L&D est organisé autour de l’expertise déjà présente dans les effectifs, qu’il fait remonter, relie et fait circuler là où elle est utile. 
• Moteur d’adaptation (Adaptation Engine). Ici, le L&D traite la performance comme un problème systémique en identifiant les facteurs qui la déterminent.

L’évolution du rôle du L&D à l’ère de l’IA : la logique d’organisation 

Le rapport introduit la notion de logique d’organisation. C’est, selon les auteurs, le pilier central autour duquel la fonction bâtit son identité. C’est là où elle crée une valeur qu’aucune autre fonction ne peut répliquer. En somme, elle répond à la question : qu’est-ce que l’organisation perdrait si le L&D disparaissait demain ? Si la fonction n’existait pas : 

• Une entreprise organisée autour de la Skills Authority ne disposerait plus des informations dont elle a besoin pour prendre des décisions en matière de compétences.
• Une organisation basée sur l’Enablement Partner ne pourrait plus compter sur l’infrastructure nécessaire pour rendre son expertise visible et transférable.
• Une entreprise construite autour de l’Adaptation Engine n’aurait plus la capacité de comprendre les facteurs qui déterminent et façonnent la performance au sein de l’organisation et à intervenir à la source. 

Dans chaque cas, ce qui est perdu est suffisamment spécifique pour ne pas pouvoir être simplement trouvé ailleurs.

Par ailleurs, la logique organisationnelle ne se définit pas par des activités ou des résultats, mais par le signal qu’elle interprète en permanence :  

• La Skills Authority analyse les indicateurs de compétences. Ce que l’organisation est capable et incapable de faire ; où se creusent les écarts ; et quelles compétences deviennent essentielles. 
• L’Enablement Partner suit le flux d’expertise. Où les connaissances se développent ; où elles stagnent et quelles nouvelles tendances méritent une mise en avant.
• L’Adaptation Engine surveille les signaux de l’environnement de performance. Les facteurs qui favorisent où freinent la performance au sein de l’organisation. 

Conclusion 

Le modèle du triangle de la transformation est descriptif plutôt que normatif. L’objectif des auteurs du rapport est de montrer le monde tel qu’il est, non tel qu’ils pensent qu’il devrait être. Cette nuance est importante car le contexte dans lequel évolue le secteur du L&D à l’heure de l’IA a changé. Le triangle de la transformation n’est pas simplement une réponse à l’IA. Il reflète une évolution plus générale du monde du travail. Au cœur de cette évolution se trouve l’idée que l’information n’est plus une denrée rare.

La logique organisationnelle du L&D doit désormais s’inscrire à un autre niveau, en s’appuyant sur la contribution de cette fonction à la performance et aux capacités de l’organisation. 

Pour les entreprises qui ont déjà opéré cette transition, le L&D ne se définit pas par ce qu’il produit ou ce qu’il fait, mais par ce qu’il permet. Les collaborateurs ont une vision claire de ce qu’est une bonne performance, des orientations sur la manière de l’atteindre et une conscience aiguë de l’importance de leur propre développement. L’expertise n’est pas cloisonnée, mais circule à travers l’organisation. Les problèmes de performance sont examinés dans leur contexte global plutôt que d’être considérés comme des lacunes d’apprentissage.

Learn Assembly est un cabinet de conseil hybride créé en 2013 qui accompagne la transformation de tous les acteurs de la formation et de l’emploi. Notre mission est de les aider à jouer un rôle stratégique dans leurs organisations pour répondre au défi des compétences, de la transition écologique et de l’intelligence artificielle. Nous accompagnons les directions générales et L&D de grands groupes, les acteurs publics et les établissements d’enseignement supérieur dans leurs évolutions stratégiques, digitales et pédagogiques.